企業(yè)文化：企業(yè)不變的行為模式

　　所謂文化，意味著(zhù)一種不變的行為模式。按照《韋氏新大學(xué)詞典》的解釋?zhuān)幕侨说男袨榈耐暾Ｊ?，其中包括思想、語(yǔ)言、行動(dòng)和人造物品等，它取決于人們學(xué)習和向后世傳遞知識的能力。一旦這種行為模式最終得以固化，就能夠演變成人們自覺(jué)自愿的行動(dòng)，此時(shí)，人們既不需要物質(zhì)的激勵，也不需要外在的監督，都愿意按照這種既定的行為模式付出不懈的努力。

　　有鑒于此，特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在其被譽(yù)為“企業(yè)文化研究的奠基之作”《企業(yè)文化——企業(yè)生活中的禮儀和儀式》一書(shū)中，將企業(yè)文化的概念界定為一種不變的企業(yè)行為模式，這種企業(yè)行為模式有助于連接、告知并提供一種前后一致的情境。曾任麥肯錫咨詢(xún)公司總經(jīng)理的馬文·鮑爾則將企業(yè)文化定義為“我們做事的方式”。從這個(gè)角度而言，企業(yè)文化既不能僅僅理解為一本裝禎精美的企業(yè)文化手冊，也不能等同于一面記載著(zhù)企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的標語(yǔ)墻。真正的企業(yè)文化重要的不是“口能言之”，而是“身能行之”，它充分體現在企業(yè)管理層尤其是企業(yè)創(chuàng )始人或“一把手”在日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中彰顯出來(lái)的價(jià)值取向和行為方式。

　　企業(yè)文化：?jiǎn)T工凝聚力的助推器

　　在企業(yè)管理層，尤其是企業(yè)創(chuàng )始人或“一把手”身體力行的示范效應下，企業(yè)所倡導的那些價(jià)值取向和行為方式會(huì )逐漸演變?yōu)閱T工“習慣成自然”的行為模式，這種行為模式不但能夠有效地提高企業(yè)對員工的凝聚力，大幅度地降低管理成本，而且有助于在企業(yè)內部形成一種寬松、和諧的環(huán)境，推動(dòng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)等方面持續地開(kāi)展創(chuàng )新。

　　20世紀80年代，西方管理學(xué)界掀起了對企業(yè)文化的研究熱潮，企業(yè)界也從傳統的“管理鐵三角模式”轉變?yōu)?ldquo;管理7S模式”，即以前企業(yè)管理層主要關(guān)注企業(yè)管理中的戰略（strategy）、結構（structure）、制度（systems）等三個(gè)方面的內容，而此后企業(yè)管理層關(guān)注的重點(diǎn)又增加了員工（staff）、技能（skills）、作風(fēng)（style）、共同價(jià)值觀(guān)（shared values）等四個(gè)方面的內容。顯然，“管理鐵三角模式”強調的是管理“硬”手段，而“管理7S模式”則重點(diǎn)關(guān)注管理“軟”手段，對企業(yè)文化越來(lái)越重視。

　　經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30多年來(lái)的發(fā)展，總體而言，中國企業(yè)的基礎管理水平已經(jīng)躍升到一個(gè)新的臺階上，在以制度為代表的管理“硬”手段得以完善的基礎上，以文化為代表的管理“軟”手段的建設提上了重要日程。事實(shí)上，以制度為代表的管理“硬”手段具有非常典型的“雙刃劍”效應，在強調規范管理、提高效率的同時(shí)，也會(huì )帶來(lái)老套死板、因循守舊的毛病，甚至可能導致“一管就死，一放就亂”交錯的局面出現。而企業(yè)文化則強調使命、愿景驅動(dòng)，在對員工價(jià)值取向和行為方式進(jìn)行有效引導的同時(shí)，仍然保留著(zhù)較大的彈性，為創(chuàng )新留出了自由發(fā)揮的空間，有助于員工主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng )造性的充分發(fā)揮，能夠確保企業(yè)在動(dòng)態(tài)變化的不確定性環(huán)境下保持強大的適應能力。而且，與以制度為代表的管理“硬”手段相比，以文化為代表的管理“軟”手段的使用，有助于企業(yè)確保維持正常經(jīng)營(yíng)管理秩序所必需的監控成本持續地下降。一些企業(yè)甚至提出“用教育孩子的方式”來(lái)建設企業(yè)文化，有助于增強企業(yè)內部行為的可預期性，使得不同的業(yè)務(wù)單元之間、不同的職能部門(mén)之間、不同的員工之間的配合更加默契，進(jìn)一步強化了企業(yè)的協(xié)同效應。

　　企業(yè)文化：強有力的競爭優(yōu)勢模仿障礙

　　核心競爭力是蘊涵于企業(yè)內質(zhì)之中，能夠顯著(zhù)實(shí)現顧客所看重的價(jià)值，且競爭對手“偷不走、學(xué)不去”的獨特能力，構筑針對競爭對手的模仿障礙是打造核心競爭力的基礎。一旦企業(yè)文化成為核心競爭力的源泉，企業(yè)的核心競爭力就建立起強有力的模仿障礙。

　　顯然，對知識進(jìn)行有效的編碼，使知識固化為顯性知識，有助于加強知識在企業(yè)內部的傳播和共享，使知識擺脫對少數核心員工的高度依賴(lài)，搭建起企業(yè)內部的知識共享平臺，避免一旦某位核心員工由于某種原因離職后導致的知識流失現象，保證關(guān)鍵知識能夠長(cháng)時(shí)期存續在企業(yè)內部，防范和化解知識流失的風(fēng)險。然而，顯性知識容易成為競爭對手的模仿對象。

　　相反，如果企業(yè)不對知識實(shí)施編碼化，使知識繼續以隱性知識的形式存在，就能夠在企業(yè)與競爭對手之間建立起有效的模仿障礙，但此時(shí)，知識在企業(yè)內部的傳播也較為困難。打破這一困境的重點(diǎn)和難點(diǎn)就在于：在多大程度上應促成隱性知識的顯性化？如何在推動(dòng)隱性知識顯性化、加強知識在企業(yè)內部共享的同時(shí)，在企業(yè)與競爭對手之間設置相應的模仿障礙？這就意味著(zhù)，對企業(yè)內部公眾顯而易見(jiàn)、簡(jiǎn)單明了的知識，卻讓企業(yè)外部難以理解、無(wú)法捉摸。

　　企業(yè)文化就屬于同時(shí)具備上述雙重屬性的知識范疇，企業(yè)文化能夠增強員工的同心感，造就員工共同的語(yǔ)言范式和行為模式，有助于創(chuàng )造一種便于在企業(yè)內部傳播知識的良好氛圍，但這些知識卻難以被競爭對手系統掌握。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)文化有助于讓企業(yè)建立起一種外部公眾難以理解、內部公眾卻很容易識別的知識編碼系統，構成企業(yè)“大廈”背后的“隱形腳手架”。競爭對手可以很容易覺(jué)察到企業(yè)“大廈”的各種外在體現，如成本更具競爭力、產(chǎn)品質(zhì)量更優(yōu)越、產(chǎn)品使用更方便、產(chǎn)品更環(huán)保、售后服務(wù)更完善等，但競爭對手要復制這一“大廈”，需要另行搭建“腳手架”，企業(yè)文化將這一建造“大廈”所必需的“腳手架”保持在隱形的狀態(tài)之下，使得競爭對手的模仿企圖難以得逞。相反，如果企業(yè)的核心競爭力表現為某種顯性知識，如某項核心技術(shù)，被競爭對手模仿的風(fēng)險就會(huì )大大增加。

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