用“嗆水”來(lái)形容上世紀90年代的國有企業(yè)，一點(diǎn)都不為過(guò)。當時(shí)，洶涌而來(lái)的市場(chǎng)經(jīng)濟浪潮，一度令國有企業(yè)手足無(wú)措。

　　高負債、嚴重虧損、搶不到訂單，“原本轟鳴的廠(chǎng)房突然一片死寂”、“過(guò)中秋了，連個(gè)月餅都發(fā)不出來(lái)”、“再不改變企業(yè)肯定就死了”……經(jīng)歷過(guò)那場(chǎng)劫難的人都記憶猶新。

　　國資委副主任邵寧曾在一本書(shū)的序言中解釋這種手足無(wú)措的原因：中國為數眾多的國有企業(yè)原本是為計劃經(jīng)濟而建立的，是計劃經(jīng)濟的組成部分。這些企業(yè)自規劃、立項開(kāi)始，就沒(méi)有打算讓它們參與市場(chǎng)競爭，因此這些企業(yè)的管理體制、結構特征、社會(huì )定位、職工觀(guān)念都與市場(chǎng)經(jīng)濟格格不入。

　　以市場(chǎng)化為取向的經(jīng)濟體制改革開(kāi)始以后，中國的國有企業(yè)面臨重大挑戰：能不能適應市場(chǎng)經(jīng)濟？如何在市場(chǎng)競爭中生存和發(fā)展？

　　不變就死，應變求生。通過(guò)產(chǎn)權改革、董事會(huì )試點(diǎn)、人事制度改革等一系列破舊立新，國有企業(yè)瞄準現代企業(yè)制度建設，逐漸由被市場(chǎng)經(jīng)濟大潮裹挾的“嗆水者”，變成主動(dòng)學(xué)習、適應、運用市場(chǎng)規則的“弄潮兒”。

　　積極推進(jìn)國有企業(yè)產(chǎn)權市場(chǎng)化、股權多元化，公有制不再“千人一面”

　　產(chǎn)權改革是國企改革名符其實(shí)的“扳機”。

　　一大批國有企業(yè)從跌入“市場(chǎng)海洋”的那一刻起，就被浸了個(gè)“透心涼”。2000年，由78家軍需企業(yè)脫鉤組建的新興際華集團，60%以上的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，累計虧損額高達24.62億元。2002年，中國建筑材料集團有限公司成立之初，全年銷(xiāo)售總收入20多億元，負債卻高達30多億元。“資不抵債，財務(wù)室都被貼了封條。曾經(jīng)是那么驕傲，一夜之間變成了最落魄、最失敗的一群人。”中國建材董事長(cháng)宋志平回憶說(shuō)。

　　痛定思痛，國企的經(jīng)營(yíng)者們發(fā)現，除了勇敢邁向市場(chǎng)之外沒(méi)有任何后路可退。國有企業(yè)先后通過(guò)出售、政策性破產(chǎn)、債轉股等方式，卸下低效資產(chǎn)，輕裝上陣。十多年來(lái)，僅中國建材就陸續清理了218家劣勢企業(yè)，又通過(guò)聯(lián)合重組和資產(chǎn)劃轉，吸納了480余家民營(yíng)、外資、地方國企等不同所有制企業(yè)，真正實(shí)現了國企資產(chǎn)“有進(jìn)有出”。

　　產(chǎn)權市場(chǎng)化，令國有企業(yè)真正成為了公眾化公司，為現代企業(yè)制度建設打下堅實(shí)基礎。2006年，中國建材在香港上市。隨后，中國建材果斷放棄原來(lái)以新型建材、新材料為主的產(chǎn)業(yè)結構，集中精力投身大產(chǎn)業(yè)水泥，十年間快速發(fā)展成為世界500強、全球第二建材公司。

　　產(chǎn)權市場(chǎng)化，為國有資本與民營(yíng)資本、外資有效融合搭建起平臺。利用境內外股票市場(chǎng)、產(chǎn)權市場(chǎng)和債券市場(chǎng)，國有企業(yè)盤(pán)活存量、用好增量，不斷引進(jìn)民間資本和外資參與企業(yè)改制重組。截至2012年底，全國共有953家國有控股公司在A(yíng)股上市，占A股上市公司數量的38.5%，市值合計13.71萬(wàn)億元，占A股上市公司總市值的51.4%。

　　國企產(chǎn)權市場(chǎng)化改革，令公有制的實(shí)現形式不再“千人一面”，令國有資本快速流動(dòng)、高效運轉，更開(kāi)啟了民營(yíng)資本、外資參與國有企業(yè)的大門(mén)。國有企業(yè)與市場(chǎng)融合的步伐在不斷加快、加快……

　　完善以董事會(huì )試點(diǎn)為核心的公司法人治理結構，企業(yè)管理不再“一言堂”

　　在現代企業(yè)的公司法人治理結構中，董事會(huì )擁有“兩頭兼顧”的重要地位：一方面，董事會(huì )代表股東利益，體現出資人職責到位；另一方面，董事會(huì )負責企業(yè)的重大決策、戰略監控，并承擔選聘、評價(jià)、考核、激勵經(jīng)理人員任務(wù)，是企業(yè)市場(chǎng)競爭力的制度基礎?？梢哉f(shuō)，董事會(huì )能否充分發(fā)揮作用，決定著(zhù)現代企業(yè)制度建設的成敗。

　　然而到本世紀之初，我國的國有企業(yè)董事會(huì )建設仍相對滯后，不能很好地發(fā)揮作用。少數企業(yè)建立了董事會(huì )，但董事會(huì )與經(jīng)理層“兩塊牌子、一套人馬”，更有甚者“三會(huì )合一”，董事會(huì )、總經(jīng)理會(huì )、黨委會(huì )都是同一撥人。

　　國有企業(yè)要生存、要發(fā)展，內部管理必須跟上。2006年，國資委選取了11個(gè)現代企業(yè)制度基礎較好的中央企業(yè)，開(kāi)展董事會(huì )試點(diǎn)工作。

　　外部董事，是新型董事會(huì )最大的亮點(diǎn)。國資委規定，試點(diǎn)的董事會(huì )中，外部董事的人數一定要超過(guò)半數。外部董事不在企業(yè)擔任其他職務(wù)，能夠有效避免董事會(huì )與經(jīng)理層高度重合的現象；外部董事是國資委從社會(huì )甚至是國外選聘的行業(yè)專(zhuān)家，經(jīng)驗豐富、視野開(kāi)闊。推行之初，很多人懷疑：會(huì )不會(huì )換湯不換藥？也有很多人不服氣：是不是不信任管理層？寶鋼集團第一次召開(kāi)新董事會(huì )時(shí)，特意允許中層干部來(lái)旁聽(tīng)，大家一聽(tīng)就發(fā)現，這撥人跟原來(lái)的董事會(huì )水平大不一樣。以后，不僅慢慢都服了，還要求再多派兩個(gè)外部董事。

　　有效制衡，是新型董事會(huì )的最大作用。神華集團董事會(huì )在討論收購東南亞某國一家電廠(chǎng)項目時(shí)，外部董事認為項目面臨社會(huì )風(fēng)險，否決了收購議案。如今，董事會(huì )否決、延緩或者多次審議才通過(guò)的情況，在各試點(diǎn)企業(yè)已經(jīng)屢見(jiàn)不鮮。“這標志著(zhù)一種制衡關(guān)系的建立，以外部董事為主要內容的董事會(huì )，不再是看一個(gè)人的眼色說(shuō)話(huà)、圍著(zhù)一個(gè)人發(fā)表意見(jiàn)，而是跳脫企業(yè)內部關(guān)系的牽絆，真正獨立發(fā)表意見(jiàn)。”國資委副主任邵寧說(shuō)。

　　在董事會(huì )試點(diǎn)的帶動(dòng)下，試點(diǎn)企業(yè)通過(guò)董事會(huì )對經(jīng)理層的考核、評價(jià)，通過(guò)董事會(huì )與黨組織“雙向進(jìn)入、交叉任職”，通過(guò)職工董事制度，不僅提高了董事會(huì )決策控制力，還令監事會(huì )監督力、經(jīng)理層執行力、黨委引領(lǐng)力、工會(huì )職代會(huì )親和力都得到加強，董事會(huì )決策、經(jīng)理層執行的公司法人治理結構逐步形成。

　　今年3月，國資委將中國通用技術(shù)（集團）控股有限責任公司納入建設規范董事會(huì )試點(diǎn)范圍。截至目前，建設規范董事會(huì )試點(diǎn)的中央企業(yè)達到52家，接近中央企業(yè)總數的一半。

　　打破“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”，市場(chǎng)化選人用人、決定薪酬

　　一切發(fā)展中，人是決定性因素。

　　“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”一度是國企用人的固有特征，機構臃腫、人浮于事，也曾是國企備受詬病的主要原因。“破三鐵”令國企用人市場(chǎng)化成為可能。

　　2010年，在央企中較早實(shí)施用人市場(chǎng)化的中化集團，總部就有2名“不在狀態(tài)”的關(guān)鍵崗位人員“原地起立”，免職后重新參加競聘。2011年，中化集團又有18名關(guān)鍵崗位人員因綜合考評只是“基本稱(chēng)職”而受到主管領(lǐng)導的誡勉談話(huà)，有4人因“不稱(chēng)職”而直接免職。經(jīng)過(guò)多年探索，對人員進(jìn)行綜合考核評價(jià)在國有企業(yè)中已普遍推開(kāi)，企業(yè)內部擇優(yōu)、競優(yōu)已成為常態(tài)。

　　面對激烈的人才競爭，在飽受外資、民營(yíng)企業(yè)“挖角”之痛后，一大批國有企業(yè)主動(dòng)遵循與市場(chǎng)接軌、等價(jià)交換的原則，將薪酬與績(jì)效直接掛鉤，吸引社會(huì )優(yōu)秀人才，激勵員工追求高績(jì)效。

　　人才的自由進(jìn)出，令國有企業(yè)成為了國內專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域高端人才的“孵化器”和“聚集地”。“崗位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能增能減”的市場(chǎng)化人力資源運營(yíng)機制，促進(jìn)了優(yōu)秀人才脫穎而出。一大批高級經(jīng)理人才來(lái)了又走、走了又來(lái)，一批又一批的優(yōu)秀青年在這里快速成長(cháng)，成為行業(yè)的主力軍。如今，在世界500強、2012年預計營(yíng)業(yè)收入1800億元的新興際華集團的總部里，只有58名平均年齡不到33歲的員工在運作管理。

　　人事、用工、分配制度的改革在國有企業(yè)已經(jīng)日漸深入。

　　今年年初，國資委全年工作安排中指出，要繼續深化企業(yè)人事、用工、分配制度改革，加大市場(chǎng)化選人用人力度，建立健全有別于行政干部的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者選聘、考核、獎懲和退出機制，建立更加科學(xué)的考核分配和激勵約束機制。

　　著(zhù)名國際管理咨詢(xún)公司麥肯錫在“對中國國企重新評估”的報告中認為，中國的國有企業(yè)與私營(yíng)企業(yè)的界限已經(jīng)變得相當模糊，中國的國有企業(yè)特別是中央企業(yè)比私營(yíng)企業(yè)更加開(kāi)放，能夠成為全球跨國企業(yè)更好的合作伙伴。

　　逆水行舟、不進(jìn)則退。如今國有企業(yè)面臨比十年前更復雜、更激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境，國企改革也進(jìn)入深水區，要想繼續破浪前行，必須充分尊重市場(chǎng)經(jīng)濟規律和企業(yè)發(fā)展規律、繼續推進(jìn)內部機制改革。

　?。ū疚恼抡?月17日《人民日報》）